摘要：中国著名奥运冠军“体操王子”李宁退役后于1989年创立“李宁”同名运动品牌，1990年李宁在广东三水创立李宁有限公司，并于2004年在香港上市，上市后一直位于国产运动品牌第一位。但在2010年之后，由盛转衰，逐渐被安踏所超越。直到2019年...
中国著名奥运冠军“体操王子”李宁退役后于1989年创立“李宁”同名运动品牌，1990年李宁在广东三水创立李宁有限公司，并于2004年在香港上市，上市后一直位于国产运动品牌第一位。但在2010年之后，由盛转衰，逐渐被安踏所超越。直到2019年之后随着国潮崛起，李宁也迎来了如今的繁荣。
2010-2015年对于李宁来讲是十分挣扎的转型期，这期间更换了多位CEO，直到最后李宁本人亲自执掌公司才逐渐走出低谷。此外，李宁2009年起在港股所做的18次股权激励也很有特色，本文借此比较下港股和A股股权激励相关政策有何不同。
一
挣扎转型的五年
李宁挣扎的转型期可以归因于当时李宁CEO张志勇所做的一次战略调整。
2010年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象。当年物价快速上涨，各个运动品牌都在提价。换标后的李宁更是成为提价的激进者，当年第四季度的服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价直接导致了李宁库存大量积压、在三四线市场失去了竞争力。
与此同时，李宁还在组织上进行了改革。2010年末，李宁拥有近8000家门店，加盟比例高达90%以上，加盟商中还有1700余个单店零售商。为了实现零售商的规模化和专业化，2011年李宁还将大量的单店零售商进行整合，而这又进一步导致了库存积压。
2012年7月，张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间，李宁公司库存大幅增加，利润下滑，高管离职，2012年春节裁员近30%，从高增长时代到如今的困局，才仅仅两年时间。2012年，7月5日，李宁公司宣布，张志勇辞去CEO，李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO一职。
金珍君担任CEO期间变更了李宁的产品战略，定位于聚焦核心产品和国内市场。并且更换了大部分的高管，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，还对组织进行了又一次变革。
金珍君邀请了曾任职DELL的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁供应链负责人，负责建立了李宁的大数据中心，推进了对大部分李宁门店的数据收集工作。并且建立了以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系，在原有期货制组货模式上推出快反商品模式。快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销售不好，则中止生产。
在门店方面，金珍君积极推动李宁扩大直营业务，以此来提升零售效率。2012年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646家，直营销售占比20.8%；2014年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。
在这种改革下，2012年-2014年，李宁的库存金额分别下降了17%，15%，5%，销售情况逐渐好转。但是由于直营业务扩大，成本也在不断上升，亏损达到了上市以来的最高点。不堪的财报需要人买单，李宁需要更多的变革。
于是2014年底李宁本人接任了CEO，做出了几项重大改变。
1.事业部制改革
1月28日，李宁公司宣布建立起核心品类事业部，在每个核心品类事业部，组成一个包括市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案等七大体系为一体的团队。
在这之前，李宁其实是实施扁平化管理，比如商品规划部，同时要为篮球、羽毛球等不同品类服务，存在不同部门沟通欠缺的问题，现在篮球作为一个事业部，囊括了从市场分析到消费者沟通方案等职能，可以最大化简化内部流程，降低业务运营过程的沟通和管理成本。品类事业部的设立也会激发各事业部的积极性和创造性，帮助李宁更好地了解市场动态，了解消费者的心理。
2.供应链优化
荆门工业园区建成后投产后，李宁公司40%一50%的供应链规模都集中在荆门工业园区在整个集中化的供应链中，极大地缩短了从下订单—生产—订货的流程。此外李宁还将十三家分公司的物流储运部整合统一管理；除荆门工业园区的配送中心外，还在北京五里店和广州三水设置了配送中心，形成了中部、北部、南部各一个中心配送点，提高配送效率。
3.积极发展电商
李宁还积极开拓电商业务，大力发展线上、线下两条渠道，为后来的中国李宁崛起埋下伏笔。
很多人都认为金珍君任职CEO时所指定的方向并没有问题，但为何其改革没有取得成效呢？原因可能是因为其职业经理人的身份。对于李宁这种成熟企业来说，空降的职业经理人发生“水土不服”情况的概率大大提升。在决策方面，金珍君更换了大部分高管，因而没受到太多阻碍。但当决策需要去落实、执行的时候，却在中层遇上了层层阻力。
但对于李宁本人而言，这家以他命名的公司，他的行动与感触都能激励他的员工们。在公司遭遇困境之时，创始人亲力亲为远比职业经理人更为直接、有效。
二
特色的股权激励
从2009年到2019年这十年期间，李宁做了足有18次之多的股权激励。其中包括了16次股份期权计划和2次限制性股份奖励。
李宁是港股上市公司，港股的股权激励不仅名称和A股略有不同，相关规定更有着不小的差异。
首先我们来看期权不同。相对于A股期权的相关规定，港股期权的相关规定宽松许多。特别是在出资上面，境内明确规定必须员工自筹资金，而香港不仅公司可以为激励对象提供贷款，甚至在行权的时候还可以委托证券公司通过出售部分股份收益来支付行权费用。
境内规定 | 港股规定 | |
名称 | 股票期权 | 股份期权/购股权计划 |
出资方式 | 员工自筹 | 公司可以提供贷款 |
激励对象 | 1. 持股5%以上的股东和直系家属不能参加股权激励 2. 独立董事和监事不能参加 3. 法律法规规定的其它情形 | 向董事、最高行政人员或主要股东或其各自联系人授予期权时，需独立非执行董事批准 |
激励总量 | 单次份额不能超过总股本10% | 1. 单次授予份额不能超过总股本10% 2. 所有授予份额不能超过总股本30% |
激励个量 | 累计不超过总股本1% | 1. 累计不超过总股本1% 2. 向董事、最高行政人员或主要股东或其各自联系人授予期权时，如果 (a)合计超过总股本的0.1%； (b)按授出期权当天的收盘价计算的总值超过港币500万元。 则需股东大会同意 |
行权价 | 原则上前1、20、60、120天交易日最高值 | 授予日收盘价和前5日平均收盘价最高值 |
有效期 | 不能超过10年 | 不能超过10年 |
等待期 | 不能少于12个月 | 无明确规定 |
行权安排 | 1. 必须分批行权 2. 不能交叉行权 3. 每次间隔期不能少于12个月 | 无明确规定 |
除此之外，两者还有一个非常大的不同。港股的股份奖励计划有效期是10年，在这10年间，可无限次地授出股份期权，只要满足授出条件，在限定份额内即可。授出公告相对简单，详细的信息只要在年报或者半年报中统一披露即可。也就是说李宁这16次期权其实都是属于09年调整后的这一期股份期权计划的。
而A股的相关规定：
第十五条上市公司在推出股权激励计划时，可以设置预留权益，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的20%。上市公司应当在股权激励计划经股东大会审议通过后12个月内明确预留权益的授予对象；超过12个月未明确激励对象的，预留权益失效。
两者对比，港股的期权无疑灵活许多。正因为这种灵活，李宁才能做出很多在A股看来十分奇怪的股权激励。比如2009年分别在1月、4月、10月授出了三次股份期权，2013年11月、2016年6月仅针对1人授出股份期权。
对于限制性股票，则更为宽松。在国内限制性股票是股权激励的标准方式之一，受《管理办法》约束，而香港把限制性股票定性为一种股票奖励计划，股权交易的一种形式，遵循的是《上市规定》中的一般条款，而非《上市规定》第十七章关于股权激励的详细规定。
通过相关政策和实际案例，可以对比境内和香港在实施限制性股票奖励计划的差异。
而由于没有相关规定，限制性股票奖励计划授予价格低于市价的情况也并不罕见，李宁的限制性股票奖励计划甚至无需出钱。再加上限制性股票奖励计划多为机构管理，可能有人认为这会和员工持股计划相类似。
但限制性股票奖励计划多为机构管理的原因是《关于境内个人参与境外上市公司股权激励计划外汇管理有关问题的通知》（汇发〔2012〕第7号）中规定，为境内个人参加境外公司的股权激励计划打开了法律通道，法规指出参与任何境外上市公司任何股权激励计划的境内个人，应通过所属境内公司集中委托一家境内代理机构。境内代理机构应是参与该股权激励计划的一家境内公司或由境内公司依法选定的可办理资产托管业务的其他境内机构。
限制性股票奖励计划并不一定会设置管理委员会进行统一管理，和员工持股计划有本质不同。
此外，李宁的股权激励还有一个十分有趣的特点，就是针对退任CEO的金色保护伞。
2012年7月张志勇退任CEO时，便对其授出了股份期权。2014年1月金珍君退任、2018年5月李宁本人退任前后同样也是如此。
为保证小股东的权益，A股上市公司的股权激励相关政策较为严格，约束较多。但在规则之内，仍然有很多方法帮助我们灵活地设计方案。比如美的针对不同人群，每年滚动推出四类股权激励计划堪称典范，在我们的微课中对其做了详细讲解。有兴趣的学员可以关注“才管家”进入微课学习。
