时间：2022-10-28 21:45:57 | 浏览：1849
近日，李宁发布了2019年全年财报，数据显示，李宁在过去的一年里实现营收138.7亿元，同比增长31.95%；实现归母净利润14.99亿元，同比增长109.59%。
业绩公布后，李宁股价应声大涨13.22%至22.7元，市值达到557亿港元。
就在今年1月，全球知名服装连锁真维斯澳大利亚公司宣布进入自愿托管程序，开始进入破产清算阶段。
而另一边，曾经经历了“至暗时刻”的李宁品牌，已然度过了最难的3年亏损期，2019年10月，李宁股价达到27.65港元，创历史新高，并超越安踏成为MSCI亚太指数中表现最佳的股份。
拐点出现在2014年底。李宁回归后，对公司进行了“大刀阔斧”的改革。
同样是服装业，为何有人欢喜有人愁？李宁回归之后，具体做了哪些举措？在当前疫情持续，服装行业面临压力的情况下，什么样的公司才能穿越疫情、脱颖而出？
本文全面介绍了李宁这些年在设计、渠道、零售等方面对公司进行的改变，从中或许能一窥答案，聪明投资者经授权分享给大家。
本文转自中国企业家杂志
作者：谢芸子
编辑：徐昙
李宁的身上打着世界冠军的标签，也有着世界冠军的命运：辉煌—低谷—波折—崛起。这样的命运竟然也延续到了他的商业生涯，李宁公司近年波折不断。
我们见到李宁时，尚能感受到他运动员生涯沉淀的力量感。在接受《中国企业家》视频采访时，他不愿意在脸上做任何修饰。李宁不算潮，相比其他新锐的创业家，李宁的年龄也偏大，但他却抓住了国潮的契机，把李宁重新带到了新的高度。
李宁似乎还是那个李宁，但市场却在重新审视这个老品牌。
2019年10月，李宁股价达到27.65港元，创历史新高，并超越安踏成为MSCI亚太指数中表现最佳的股份。从资本市场看，李宁已然度过了最难的3年亏损期，其近十年的股价走势都是一个开口向上的“对称抛物曲线”。
2012年以前，李宁稳坐国内体育用品的头把交椅，然而伴随对市场规模的盲目扩大、产品定位的失利以及整个行业的库存危机，李宁进入到“至暗时刻”。
拐点出现在2014年底。李宁回归后，对公司进行了“大刀阔斧”的改革。
首先是厘清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入；而后李宁继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控，同时大力发展电商渠道和直营门店。公开资料显示，2015年，李宁公司重新恢复盈利，之后3年，净利润年均复合增长率近500%。
“上帝难以捉摸”，爱因斯坦的这句名言用在李宁身上再合适不过，谁都没有想到，上了年纪的“李宁”会以先驱者的姿态站在时代的潮流当中，甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象。
2018年，“中国李宁”登上纽约时装周并开启国货复兴潮流。有趣的是，李宁90年代被调侃“番茄炒蛋”的领奖服却备受年轻人喜爱。
“国潮兴起的背后，更多还是文化自信。在中国经济发展到一定程度后，国人对传统文化的认知更深，认可度也更高。”李宁穿着那件印有“中国李宁”四个大字的红色卫衣，对《中国企业家》谈论他对潮流的理解。
但潮起就会潮落，或许没有人能比李宁更明白这个道理，毕竟在此前的那段波折中，“李宁”摔得更痛。
“我们依然聚焦运动，整个公司的策略还是希望能够进入更细分的专业市场，比如篮球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、运动生活，这才是我们的大方向。”相比“中国李宁”的发展，李宁更关心如何提升毛利，并找到下一个增长的“抛物曲线”。“运动才是基因”“运动与时尚必须双拳齐下”，这样的理念在李宁内部已经形成共识。
与此同时，李宁也从未放弃对职业经理人的寻觅。
2019年9月2日，李宁公司发布公告，宣布董事会主席兼代理行政总裁李宁调任联席行政总裁，同时任命前优衣库（迅销集团）全球执行董事、优衣库中国COO钱炜任联席行政总裁。
这是自2014年李宁回归后，李宁公司引进的最高层级管理层。然而这样的人事“空降”也让业内纷纷猜测，李宁是否又要“再度放权”？李宁公司是否又要进入新的发展阶段？
从以往的经验看，每当李宁公司决定变革时，操刀者或者推动者都是职业经理人，但前两任职业经理人的决策都称不上完美，李宁公司在此后也陷入危机。坊间甚至有评论称，“只有李宁才能挽救李宁”。但在2004年上市后，李宁在香港的那段时期近乎隐退。
“这都是外界对李宁公司的一种误判。”李宁如此表示。
李宁把更多精力放在非凡中国上，2020年，李宁会在“运动体验”发展更多。
“我的确不喜欢坐办公室，包括我跟同事聊天，都是约到店里、工厂去，我就是觉得坐在办公室比较辛苦，开会时间长我就会打瞌睡、脑袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜欢都得做。其次，不是说我在公司就行，我不在就发展不好。”
在李宁看来，公司从0到1、从有限责任制变为上市公司，整个过程都是经理人团队的努力，而自己只是一直坐在这个位子上，当然也有贡献，但就算是代理CEO的这几年，也从无大包大揽。
2013年，在接受《中国企业家》采访时，李宁曾反思“李宁”，并对记者直言：“我并不是神。”如果说彼时的李宁更多要面对的是公司的“过去”，那么在重新回到高峰后，包括钱炜在内的一众“李宁人”，需要负责的则是李宁发展的未来。
60后“弄潮儿”
“五分恐惧五分期待”，这是孙明旭2018年初参加纽约时装周最直观的情绪。
作为李宁篮球品类鞋产品的设计总监，孙明旭毫不掩饰对于纽约时装周的陌生感。对于他而言，参加时装周是十几年工作生涯之外的东西，毕竟长久以来，体育鞋服品牌、尤其是中国的体育鞋服品牌都属于“时尚界”的外围选手，但“中国李宁”打破了这一陈规。
为什么李宁能推出“中国李宁”？在孙明旭等更多人看来，原因在于李宁一直注重专业和原创。可以肯定地说，“中国李宁”的出现并不是一个有组织、有计划的产品线。
“是天猫主动找到我们的，他们有一个‘天猫中国日’的项目，想要选出几家能代表中国的服装企业参加纽约时装周。”
孙明旭是80后，2007年加入李宁公司，参与设计的第一件作品是李宁的综训鞋，在他的印象中，这一年也是李宁最早强调“中国风”的时候。10年后的某一天，孙明旭被拉入到时装周的工作小组中，CPMO（首席产品市场营销官）洪玉儒是整个工作小组的总指挥。
为了这场秀，工作小组准备了两个月有余，挑选出来的都是李宁各个系列的尖货，这也成为“中国李宁”的产品法则。但“中国李宁”并不售卖李宁本品牌的专业运动产品，二者相比，“中国李宁”更偏运动时尚，设计风格也更多运用中国传统的文化元素。
2017年，洪玉儒本想在CBA的赛场上推出“中国篮球”的概念，但这一行为并不被准许。
“我们不是篮协，的确不能代表中国篮球，这样的拒绝无可厚非，我们随即一想，干脆就推出了‘中国李宁’。”
洪玉儒是李宁内部公认的潮流老炮，也是“中国李宁”背后真正的发起人。在孙明旭的介绍中，他平时就爱戴Goro"s的羽毛项链，“你要经常见他，会发现他有时候上午和下午穿的都不同，左脚和右脚袜子的颜色也不一样”。
“李宁从一开始就是China LiNing，这是因为他运动员的身份，所以‘李宁’代表中国无可厚非，而自2012年以后，CBA就是李宁最大的赛事赞助平台。”也因此，印着“中国李宁”四个大字的T恤衫成为“中国李宁”真正意义上的第一款产品，在纽约时装周以前，这款T恤衫就已在李宁篮球的电商平台上售卖。
“我们都爱叫他‘洪头’，别看他是60后，但他喜欢所有年轻人喜欢的东西。”孙明旭告诉《中国企业家》。
据李宁前市场部负责人张庆介绍，洪玉儒是李宁最早的员工之一，国家级羽毛球运动员出身，工牌编号“0012”。在张庆看来，洪玉儒是绝对的“性情中人”，在2000年李宁十周年的庆典中，张庆还专门设计了“煽情环节”，把洪玉儒当场就搞哭了。
“我记得他一开始是负责器材部，这是一块很小的市场，但他就是喜欢做，很有想法。”张庆对《中国企业家》回忆。
2009年，洪玉儒开始回归自己的“老本行”，成立李宁羽毛球事业部。与李宁整体的发展及大环境不同，2011年~2014年，李宁羽毛球品类发展迅速，也正因为羽毛球业务，让李宁公司在体育专业细分市场上积累了一定口碑。
2012年，李宁公司不顾外界眼光，在“危机期”仍以20亿的高价拿下CBA的主赞助权，随后又重金签下篮球明星韦德，创下了当年中国体育与商业联姻的最高纪录。只是在之后一段时期，李宁公司并没有很好地将到手的体育资源盘活。
2014年，洪玉儒接管篮球事业部，随即开始调整改进，从李宁第三代篮球鞋开始，重新梳理产品利益、核心消费群体与市场化差异。
“当时我发现，整个篮球品类的战略定位都有问题，那时候李宁篮球鞋是‘国际品牌之下，国内品牌之上’，是‘夹心饼干’，李宁羽毛球可一直都是第一。”在洪玉儒看来，虽然李宁公司这个阶段一直在提要“拥抱90后”，但“只喊不做，哪个年轻人会喜欢‘排名第三’的产品呢”？
在许多业内人士看来，李宁公司的转型可以分为两个阶段。
2008年~2012年，李宁公司在研发能力不足的情况下盲目提价、冲击高端，结果被阿迪达斯、耐克击败。随后，李宁公司又开始“年轻化”，结果还没有抓住90后消费者的需求，却丢掉了70后市场。
“先从高端化来说，其实体育用品在全世界范围内都不是奢侈品”，洪玉儒认为，高端体育品牌价格高，更多是因为科技所导致的成本提升。“毕竟你不能不尊重成本，成本太重要，也决定了产品力。”
此外对于年轻化，洪玉儒认为，所有爱好体育和体育文化的人都应是李宁锁定的消费群体。“体育本身就是年轻人的生意，只喊口号没用，得真正做出东西。现在的‘中国李宁’，20岁以下的核心消费者特别多。”
洪玉儒在篮球品类上的改进得到了市场的认同。张庆离开李宁后成立了“关键之道体育咨询公司”，在他看来，李宁已是中国篮球市场上占有率及专业度前两名的运动品牌。而这也是李宁篮球能够诞生“中国李宁”的必要条件。
在洪玉儒看来，想要掌握年轻消费者的心智，就必须“双拳齐下”，右拳是功能，左拳是时尚，功能用科技体现，时尚当然是靠设计。
“你要时刻记住，服务对象永远是世界上打篮球最好的那个人，所以要去研究他的穿着及品位。”洪玉儒告诉《中国企业家》。
在张庆的印象中，李宁早期的设计就很有特点。2000年以后，李宁开始强调原创。“我记得李宁曾有一个设计师叫王东，他当年设计的鞋属于好看不好卖，有一款‘赤橙黄绿青蓝紫’的‘彩虹鞋’在现在的二手市场上炒到了上万块。”而在推出“中国李宁”产品之前，韦德之道的悟道系列就曾被热捧。
走进李宁设计区域，会发现其中有一个上锁的“灵感间”。这个房间放置着的都是从敦煌带来的精美工艺品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾带领整个设计团队去莫高窟采风，而后“飞天、祥云”等元素也被运用到了李宁2019年秋冬季的很多产品上。
“洪总（洪玉儒）经常说一句话，我们要去想李宁品牌应该如何做自己。”孙明旭告诉《中国企业家》。
“我们不是中国耐克，不是中国阿迪，不可能把别人的模式照搬照抄到李宁品牌上，必须去走自己的道路。我们已经四次参加纽约时装周，并在后期设置买手通道，2019年2月份，中国李宁已经在美国最顶尖的潮流店铺售卖，这是一个很好的开端。同时我们2019年11月也去了洛杉矶的Complex Con，这是全球潮流界公认的最顶级的盛会，我们的产品在当地瞬间售罄。”
洪玉儒在2015年接管跑步和综训事业部后，才正式成为整个产品与市场的负责人，而“中国李宁”的亮相也绝对是他职业生涯中“太成功”的一章，“中国李宁”也成为了李宁品牌运动时尚的“集大成者”。
渠道复兴
“我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的，当然我对产品团队偶尔也有意见，譬如我有时会觉得他们效率不高。因为我是做运营管理的，要看市场反馈，以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气，结果这次反而成功了。”李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。
与洪玉儒感性、开放的性格不同，长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳，在李宁现阶段的管理团队中，杨海威更像一个“商人”。有李宁员工曾告诉《中国企业家》，“杨海威是管理者中最仔细的一位。”2015年前后，李宁提拔一拨高管，杨海威也在其中，在他看来，李宁对每一位员工都给予了最大的包容。
“他对员工有充分的信任，但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出，在很多环节中我们也有激烈的讨论，他比我更愿意打破常规，我总是想先‘稳一稳’。”杨海威说。
而在众多“激烈的讨论”中，对“中国李宁”渠道的规划让杨海威尤为深刻。
“起初我对‘中国李宁’是抱着实验的心态，毕竟是第一次做，我总想等市场有真实的反馈后再视情况推进。我记得有一天晚上，李宁突然给我发微信，督促我要高效地将‘中国李宁’做出亮点。他说‘中国李宁’不能是一个可上、可下的项目，这也让我最终坚定了决心，从后期实际的业务层面来看，董事长当时的提醒也非常重要。”
在“中国李宁”登上纽约时装周后，杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店，其中，三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹。仅国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万的销售额，成为太古里最成功的案例之一。
“在李宁公司的整个销售渠道中，对‘中国李宁’的定位就是运动时尚，直接对标耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨海威告诉《中国企业家》，从市场反馈看，“中国李宁”对李宁主品牌的带动效果也非常明显。
2019年，“中国李宁”成为很多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》，“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的过程中，记者也发现，一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表示。
“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么？客观来看，更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象，而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。
但尽管“中国李宁”效果显著，包括杨海威在内，李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。
杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁那段最难的时刻。
2008年北京举办奥运会，所有人都认为中国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长，奥运会当年爆发，在后期会有收缩。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。
公开资料显示，2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前接受《中国企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看，在那段最疯狂的时期，一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店。
2010年，整个行业的增长出现停滞，各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后，追求所谓的“年轻化”，情况更为严重。
2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转。同年，私募基金TPG（德太投资）宣布投资李宁，并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划。而在这个为期三年的复兴计划中，杨海威成为主要执行人。
“清库存首先要做的就是按照折价回收货品，这应该是和经销商谈判最困难的阶段。”杨海威告诉《中国企业家》。
“经销商这个东西十块钱买的，你现在收回来只给我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗？但如果全价收回对李宁公司又特别不公平，毕竟很多商品已积压数年，早已不是新货。”
此外让杨海威头疼的，是巨大库存背后高额的应收账款，库存回收后更难的是变现售卖。
据悉，2012年到2014年，李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来，与经销商沟通回收产品价格之时，部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言，销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。
“大家合作这么多年，都交织在一起，谈到钱的时候都觉得难为情，再加上当时TPG团队不了解中国国情，在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了，没有顾及到大家的感受。其次，当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定，这也导致我们和经销商的关系很微妙，所有人压力都很大。”杨海威说。
刘国忠是李宁的经销商，田径运动员出身，1992年底开始与李宁公司合作，李宁在山东省85%的生意都要过其手。
据刘国忠介绍，李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级，又根据销售规模的不同划分为4个级别，刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。而对于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深刻。
“以前都是高歌猛进，2008年之后开始出现库存积压，2012年我大概有价值（按吊牌价计算）7.5个亿的库存卖不出去，在此前，我每年的订货价值接近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期，杨海威找到刘国忠。
“当时大家看得都很清楚，纵使成本收不回来，这部分库存也必须切掉，不然谁都活不下去。”
刘国忠告诉记者，杨海威首先是制定了一个策略，李宁公司拿出一部分钱让他清货，双方共同承担损失。与此同时，李宁公司也是“两条腿走路”，对于回收的货品，利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销；同时开发更有设计感、更有价值的新品，对于这部分新品，李宁公司要求经销商绝对正价出售，以保证品牌得以延续。
在刘国忠的印象里，自己的库存大概